Orientations stragégiques 2007-2012
[Extrait du document Vision et orientations stratégiques 2007-2012]
- Un établissement de première ligne, d'abord préoccupé par les personnes et les communautés de son territoire
- Une organisation qui fait de ses ressources humaines son capital le plus précieux
- Une instance locale qui exerce un leadership en matière de partenariat
- Un établissement de première ligne à vocation universitaire, chef de file en matière de développement et de soutien aux pratiques de qualité et aux pratiques novatrices
- Des équipes qui s’engagent à relever les défis
- Une gouvernance inspirante et responsable
Orientation stratégique 1
Un établissement de première ligne, d'abord préoccupé par les personnes et les communautés de son territoire
Cette première orientation reflète la préoccupation essentielle des personnes qui travaillent au CSSS de la Vieille-Capitale. Elle s’actualise par l’implantation d’une culture organisationnelle centrée sur l’usager, afin d’offrir des soins et des services sécuritaires et de qualité, adaptés aux besoins de la population.
L’accessibilité aux services est au coeur de cette orientation, notamment par la réalisation des projets cliniques qui ont pour but ultime de faciliter l’accès aux services au bon moment, au bon endroit et offerts par la bonne personne. Les diverses décisions touchant l’offre de service et la répartition des ressources doivent tenir compte des caractéristiques de notre territoire où cohabitent des populations aux conditions socioéconomiques très contrastées. Elles doivent également viser le développement des pratiques de première ligne les plus efficaces pour intervenir auprès des usagers vulnérables, vivant en milieu de pauvreté, exclus ou marginalisés.
Objectifs
a) Déterminer les besoins et les attentes des usagers et des communautés de notre territoire par la mise à jour des analyses de milieu et par d’autres moyens d’échange avec la population, de manière à offrir des soins et des services adaptés.
b) Informer la population, particulièrement les groupes d’usagers vulnérables, des services offerts, d’une part par l’intervention du personnel à l’accueil, mais aussi par de multiples moyens (Internet, journaux, documentation, services téléphoniques) et évaluer l’efficacité de ces moyens.
c) Simplifier et adapter les modes d’intervention de manière à mieux soutenir, dans la communauté, les populations vulnérables, soit les immigrants, les personnes souffrant d’un handicap, les personnes vivant en milieu de pauvreté, exclues ou marginalisées.
d) Assurer, par la réalisation des projets cliniques, le passage des usagers entre les différents services de l’établissement et entre les différents établissements du réseau, sans rupture de service et à l’intérieur des délais déterminés.
e) Compléter la mise en place d’une organisation intégrée de services médicaux et infirmiers de première ligne (unités de médecine familiale, groupes de médecine de famille, cliniques-réseau, infirmières praticiennes) sur le territoire du réseau local, en collaboration avec les partenaires concernés, dont la Faculté de médecine de l’Université Laval et les cliniques médicales privées, afin d’établir une offre de service interdisciplinaire, stable et coordonnée pour l’ensemble du territoire.
f) Faire de nos centres d’hébergement des milieux de vie de qualité, en adaptant les pratiques de soins et les services de façon à répondre adéquatement aux besoins divers des personnes hébergées.
g) Diffuser et implanter les programmes d’amélioration continue de la qualité et de gestion des risques afin de consolider la culture organisationnelle axée sur ces deux principes.
h) Accentuer nos efforts de promotion de la santé, de prévention des maladies, de protection des populations et de développement des communautés dans l’ensemble des actions menées par notre établissement en prenant appui sur notre Plan d’action local en santé publique.
i) Contribuer à la gestion des risques et des événements indésirables menaçant la santé de la population de notre territoire.
Orientation stratégique 2
Une organisation qui fait de ses ressources humaines
son capital le plus précieux
« Toute organisation n’est qu’une abstraction. Seules les personnes sont des réalités concrètes. Ce ne sont pas les organisations qui réussissent, mais les gens au coeur de ces organisations1.» L’âme d’uneorganisation est façonnée par les gens qui y travaillent. Elle y sera d’autant plus vivante, que la fiertéy sera présente. Les fusions des établissements réalisées au cours des dernières années ont transforméconsidérablement nos milieux de travail. Il nous faut aujourd’hui recréer l’unité à travers la diversité etla richesse des expériences et des contributions de chacun. Ce défi est l’affaire de tous les membres del’organisation.
Objectifs
a) Reconnaître la contribution individuelle etcollective.
b) S’appuyer sur nos expériences et notre expertise, et créer des conditions et des lieux departage, de collaboration et de soutien au seinde l’établissement.
c) S’engager mutuellement, membres du personnel, gestionnaires, médecins et stagiaires, àinfluencer de façon constructive la qualité devie au travail.
d) Assurer le déploiement d’un encadrement administratifet clinique qui soutient le personneldans son milieu.
e) Poursuivre le développement de stratégiesd’attraction et de fidélisation du personnel visantà pourvoir notre établissement d’une main d’oeuvresuffisante, mobilisée et qualifiée.
f) Faire de la mission universitaire un outild’attraction et d’appartenance à l’établissementpar la mise en place d’une trajectoire intégrantles études, les stages, le travail et la formationcontinue.
g) Développer et implanter des modes de gestionqui encouragent l’implication de notre personnel, font appel à son potentiel, favorisentl’initiative et assurent un soutien aux effortsd’amélioration.
h) En collaboration avec les maisons d’enseignement, élaborer des stratégies et mettre en place des programmespour assurer le développement continudes compétences, la valorisation des pratiques dequalité et novatrices, de même que le transfert desconnaissances et des expertises.
i) Consolider l’organisation du travail basée sur lacollaboration interprofessionnelle, l’interdisciplinarité,la flexibilité, afin d’améliorer l’accessibilité, lacontinuité et la qualité des services.
j) Poursuivre l’instauration d’une culture de collaborationet de partenariat avec les conseils professionnelset les instances syndicales, de manière àétablir des relations stimulantes et harmonieuses.
k) Soutenir la participation et l’implication du comitédes usagers, des comités de résidents et des comitésclientèlesCLSC ainsi que celles des membres des
familles et des bénévoles dans leur contributionà l’amélioration des services et à la vie dans notre établissement.
Orientation stratégique 3
Une instance locale qui exerce un leadership en matière de partenariat
La Loi sur les services de santé et les services sociaux confère à notre établissement la responsabilité d’animer le réseau local de services. Celui-ci est constitué de tous les partenaires qui contribuent au maintien et à l’amélioration de la santé et du bien-être des individus et des communautés de notre territoire. Le défi d’une meilleure qualité et d’une meilleure continuité de service repose sur notre capacité à travailler en réseau, de manière cohérente. L’importante vulnérabilité de certains groupes de la population de notre territoire exige encore plus d’efforts de concertation avec nos partenaires et de leadership en matière de pratiques cliniques adaptées.
Objectifs
a) Reconnaître la contribution des usagers, de leurs proches et des communautés et favoriser leur participation dans le but de développer leur pouvoir d’agir.
b) Réaliser, avec nos partenaires, des projets novateurs afin de faire du réseau local de services une réussite en termes de partage et de collaboration mutuelle basée sur la reconnaissance de l’apport de chacun : établissements du réseaude la santé, organismes communautaires etpartenaires intersectoriels.
c) Mobiliser les partenaires du réseau local de services regroupés au sein du Forum des
partenaires afin de susciter des initiatives en matière de développement des communautés
et d’organisation de services, notamment avec les organismes communautaires, les médecinsde famille, les pharmacies communautaires etles autres organismes intersectoriels.
d) Réaliser les divers plans d’action liés auxprojets cliniques permettant ainsi de répondrede la qualité et de l’accessibilité des servicespour la population de notre territoire et desubvenir aux besoins des groupes d’usagersprioritaires.
e) Consolider les liens avec nos partenaires duréseau de l’éducation afin d’améliorer lesprogrammes de formation et l’accessibilité à laformation pratique, et de diminuer le taux dedécrochage scolaire sur notre territoire.
f) Renforcer les alliances et les collaborationsavec le réseau des organismes communautaires,réseau particulièrement actif sur notreterritoire.
Orientation stratégique 4
Un établissement de première ligne à vocation universitaire, chef de file en matière de développement et de soutien aux pratiques de qualité et aux pratiques novatrices
Les organisations évoluent dans un monde de plus en plus complexe. Un monde qui se caractérise par lamobilité, la rapidité d’évolution et la diversité des points de vue. Les organisations publiques ou privéesqui parviennent à faire du travail un élément de croissance et de développement sont celles qui investissentdans la valeur de leur personnel, celles qui continuent d’apprendre et d’enseigner, celles qui encouragentl’initiative et l’engagement, celles qui marient la pratique et la recherche. Un établissement à vocationuniversitaire comme le nôtre doit soutenir, dans son organisation et chez ses partenaires, le développementet la consolidation des pratiques de qualité.
Objectifs
a) Créer des conditions et développer des interfacesfavorisant le partage et la valorisation desexpertises de même que le transfert des connaissancesentre les employés, les médecins, lesétudiants et les chercheurs de l’ensemble duréseau de services de première ligne.
b) Mettre en place les mesures requises pourassurer la mise en valeur des pratiques de
première ligne et le rayonnement des pratiquesde qualité et des pratiques novatrices dans
notre établissement et dans les établissementsdu RUIS de l’Université Laval.
c) Élaborer et implanter le cadre de référence surdes pratiques de première ligne qui préciseles mesures d’appui au développement despratiques et les mesures de soutien aux intervenantsdans leurs activités professionnelles et deformation.
d) Faire de notre mission universitaire un levierpour le soutien à l’innovation et au développementdes pratiques de première ligne à traversles activités d’enseignement, de recherche,d’évaluation, de diffusion et de transfert desconnaissances.
e) Développer une programmation de recherche qui appuiele développement des modes d’intervention et desservices de première ligne, particulièrement auprès despopulations vulnérables, vivant en milieu de pauvreté,exclues ou marginalisées.
f) Consolider les partenariats en enseignement et en recherche avec les participants au RUIS de l’Université Laval et les autres partenaires de la communauté afin de mieux soutenir le développement des pratiques de première ligne.
g) Assumer pleinement notre rôle de leader en matière d’enseignement en médecine familiale, en soins infirmiers, en service social, en réadaptation, en pharmacie et en d’autres disciplines, afin de former une relève compétente.
h) Contribuer activement à l’évaluation des programmes de formation offerts par l’Université Laval dans le cadre de notre contrat d’affiliation avec cette institution.
i) De concert avec nos partenaires, poursuivre le développement de la vocation universitaire par le renouvellement de la désignation de centre affilié universitaire et mener les travaux en vue d’une reconnaissance d’institut universitaire de première ligne.
Orientation stratégique 5
Des équipes qui s’engagent à relever les défis
L’importance des besoins de la population ainsi que la limite des ressources consacrées aux services de santé et aux services sociaux nous obligent à faire preuve de beaucoup de rigueur dans notre gestion. Ces défis font également appel quotidiennement à notre capacité d’innover et d’afficher une performance optimale dans l’ensemble des secteurs d’intervention.
Objectifs
a) Répartir et gérer rigoureusement les ressources mises à la disposition de l’établissement et être proactif dans la recherche de ressources financières additionnelles.
b) Soutenir l’autonomie de gestion par des pratiques novatrices permettant de simplifier le processus décisionnel et de favoriser une gestion axée sur les résultats.
c) Poursuivre le développement de systèmes administratifs de gestion favorisant une meilleure appréciation de l’utilisation des ressources et une gestion budgétaire efficace.
d) Optimiser l’utilisation des ressources informationnelles et la circulation de l’information clinique en soutien à l’intégration des services.
e) Mettre à la disposition des usagers, des employés, des médecins, des stagiaires et
des visiteurs des équipements adéquats et des milieux physiques fonctionnels, sains, confortables et sécuritaires, dans un souci de respect de l’environnement.
Orientation stratégique 6
Une gouvernance inspirante et responsable
La gestion des établissements de santé et de services sociaux est de plus en plus exigeante. De ce fait, elle doit prendre appui sur des responsabilités clairement définies entre les différents paliers de gouvernance de façon à accroître la cohérence des décisions et des actions. Les administrateurs et les gestionnaires de notre établissement sont pleinement engagés à soutenir le développement de l’organisation, à suivre l’évolution des résultats et à en rendre compte à la population.
Objectifs
a) Partager une vision stratégique et mobilisatrice pour l’ensemble du personnel.
b) Favoriser un processus décisionnel transparent, critique et à l’écoute des diverses instances de l’établissement.
c) Connaître, soutenir et assurer le respect des normes, autant en matière de soins aux usagers que de pratiques professionnelles et de gestion, soutenant une offre de service de qualité et sécuritaire.
d) Consolider une culture de gestion et de gouvernance basée sur des principes éthiques par un processus de formation des administrateurs et des gestionnaires de même que par le soutien aux instances concernées, notamment les comités d’éthique.
e) Maintenir une liaison constante avec les utilisateurs de services et les représentants des communautés, afin de les tenir informés des orientations de notre établissement et des
résultats atteints, et de permettre l’expression de leurs besoins et de leurs points de vue.
f) Exercer une influence sur l’organisation des services, dans l’esprit de notre responsabilité populationnelle, et faire appel aux instances décisionnelles locale, régionale ou nationale, lorsque les besoins des usagers le requièrent.
Dernière modification effectuée le 7 février 2012
|